一个中国民营高科技企业完全依靠自身力量与世界接轨，与国际资本重组，在海外上市，装进世界500强的盘子，又能独立自主，这不是奇迹，这样的事情，WTO之后会有更多。
一直以来，跨国公司对于中国市场又爱又恨，急于进入，但怎么进入又让他们伤透脑筋。想爱又怕受伤害，前面不成功的例子已经很多，现在，跨国资本急需找到规范平台，带他们进入潜力巨大的中国市场。现在更多的中国民营企业有了与世界接轨，融入国际资本的机会。刘伟的个案可以复制。
——题记
1998年7月，广州高尔夫球场。
刘伟说：“我现在的主要工作是将公司安排上市。”“从股东利益来讲，佳都国际在这个时候做资产重组并不是太划算，因为佳都正处在高速发展状态。但我现在就要为高级管理人员以及所有职员长期的利益做一个保证。”
“IT行业发展这么快，我们现在很成功，但不会永远都很成功。我不希望因为我一个人的判断失误，所有的管理阶层都要跟着失败，这对他们来讲不公平。在这个企业，他们已经付出了很多，不能因为某几个人判断失误使他们的利益损失殆尽，所以，我们必须把公司内部高级管理阶层现在所持有的公司内部用于分红的股份置换成上市股份。这样就要求佳都通过资产重组变成上市公司的一部分，通过换股的方式，我们的高级管理阶层就会拥有上市公司的股票，他们长远的利益也就得到了保证，这个计划明年 2月份之前会做完。第二步，将现有业务重新整合，再分离上市。”
2001年12月，北京佳杰科技会议室，
刘伟很自豪。“我3年前讲的，我现在全做到了，有些人因此说我很有远见，其实成者为王败者为寇，如果我失败了，我也没什么可说的，大家也许早将我说过的话给忘了。”
几大步与一小步
1998年，全球第一大电子分销商英迈通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源在中国的子公司——怡海电子，随后在中国成立了英迈(中国)公司。刘伟一直想超越的竞争对手变成了全球第一大的一部分，听到这个消息之后，刘伟如坐针毡。
刘伟24岁在广州出道，先在四通干，后在希望干，给别人干了6年之后，30岁那年，刘伟创业办佳都国际。3年高速发展之后，已经在中国IT分销领域排行第三，但33岁的刘伟总有一种不安全感。
联想是刘伟仔细研究的企业，因为联想旗下的联想科技（现在的神州数码）给了他太大的压力。刘伟清楚，尽管联想笨重之后，发展的速度会降下来，但佳都和联想不在一个数量级上，即便佳都总在大步飞奔，也赶不上联想的一小步。永无出头之日的感觉让刘伟很不舒服，但是刘伟也没有办法。联想的路，他肯定走不通，也没机会走。
怡海变成英迈，Intel从中做了穿针引线的工作，因为怡海做很多CPU的生意，Intel非常希望怡海变大，有足够的力量帮助Intel扩大中国市场。
Intel当过一次好媒人之后，微软也意识到了这个问题，微软在中国也急需力量强大的分销渠道加大它的推拉力度。微软想扶植两家，一家是佳都国际，一家是和光。
刘伟得到这个机会喜出望外，从他1992年做分销，和HP、IBM打交道的那天起，他就梦想着有一天能和国际企业接轨，IBM、HP这些公司对刘伟的影响不仅在业务方面，外企的管理、人才培养、企业文化都对刘伟有非常深刻的影响，刘伟也十分愿意接受这些影响。
功败垂成
1998年，从圣地亚哥飞往迈阿密的737专机上，刘伟心潮澎湃。这是刘伟第一次坐专机。
在美国西雅图微软总部，微软的三把手出面，为刘伟请来了4个可能的合作伙伴：CHS、TI—DATA、Manysell、Mangment。和这些国际巨型分销企业接触的过程中，刘伟痛感自己的生意实在很小，这些巨头的年销售额在150亿到200亿美元之间，而当时的佳都国际年营业额只有3、4亿元人民币。
和这些巨头企业谈判，刘伟倍感荣幸，他清楚这些企业的CEO、CFO有时候连微软的人都挺难见。 所有的谈判，都不是对等的谈判，除了放弃更多的权益之外，刘伟手中惟一的一张王牌是潜力巨大的中国市场。如果没有这张王牌，即便刘伟愿意开放，愿意让步，在这些国际巨头看来，也没有什么意义。
4大美国电子产品分销巨头中，CHS最想进入中国， CHS是全球第三大电子分销企业，刘伟和他们谈了6、7个月，到1999年4月，双方已经草签了一个协议，正当CHS准备挺进中国的时候，它自己却突然发生了财政危机，一年之后，CHS倒闭。大公司也不安全。
供应链整合
1999年，新加坡香格里拉酒店，刘伟与新加坡大众电子董事长林建从下午4点一直谈到深夜2点。供应链整合这个概念将两人紧紧吸引在了一起。
大众电子是原苹果电脑中国区总经理戴怀宗介绍来的。戴怀宗是刘伟的老朋友，一天，戴怀宗给刘伟打电话，无意中问刘伟：“融资的事情怎么样了？”刘伟说：“还在谈。”戴怀宗说：“给苹果做OEM的新加坡大众电子是全球第五大OEM厂商，他们正在中国寻找机会。他们资金没有问题。”此时，已经被美国人弄得头昏脑涨的刘伟说：“可以谈一谈啊。”
刘伟和大众电子谈了两三个月，合资框架就敲定了。速度这样快，是因为双方的资源整合在一起之后，双方都觉得眼前一亮。
OEM制造商和IT分销商是IT供应链上两个倍受欺负的角色，品牌厂商已经习惯于将自己对市场的判断失误转嫁给制造商和分销商，OEM厂商和分销商都想争取自己的权益，但靠他们单个的力量都无法在和品牌厂商的博弈中占到任何便宜。
像大众电子这样的制造商，它的优势在采购能力、生产能力、设计能力、制造能力，但是作为OEM厂商，它看不到市场的需求，得不到市场反馈，所以，它无法摆脱品牌厂商，做自己的品牌，直接面对客户，所以，品牌厂商可以向他们赊欠OEM款。
IT分销商也被压在食物链的最底层，他们难以形成自己的品牌，利润极低，是品牌厂商的搬运工。 大众电子与佳都国际整合在一起，至少会给双方带来两个好处：一、在供应链中的地位提高。分销商和制造商联手，品牌厂商在这场博弈中的地位就会下降，会从主导地位下降为只提供品牌和技术的从属地位，因为生产与销售已经打通，再也用不着品牌厂商来协调。二、资金的双倍使用。国际品牌厂商向OEM供应商下单，一般是赊账，而这些国际品牌又都是佳都国际的上游供货商，有大众电子赊账在前，佳都也就可以向品牌厂商赊货，从而在整体上节约了资金占用。
两个关口
合作的基础奠定之后，底下就是谈价格。大众电子出现金，佳都出渠道，现金的价值点数就行，渠道的价值却很难估价。大众电子当然要砍价，佳都当然不让。从1998年中到1999年上半年，大约六七个月，双方你来我往，反复了好几次，一度中止了谈判。
双方第一个关口出现在财务上。中国很多企业，要去海外上市了，企业的财务报表还没法看，导致外资总是用一种怀疑的态度来看国内企业所做的财务报表。刘伟感觉自己既幸运又委屈，“中国大部分企业都过不了财务关，报表都没办法拿出手，很不正规。”“我们很早就用国际前五大的安达信给我们做财务，后来用的是PMG。”
第二个关口出现在信息系统上。外资进入中国，最怕摸不着看不见，他不相信中国企业自己说的，他需要自己看见盈和亏的状况和一个可以修改的报表，刚好这一关，佳都国际最早过了。1995年，刘伟去美国考察分销企业，在他们的办公区，刘伟看到一个每分钟都在刷新的大屏幕，刘伟一开始还以为是股票交易行情，后来，才知道那上面显示的是每分钟更新一次的库存和销售状况。
1995年，中国的渠道企业还停留在批发和零售水平，分销的概念还不完整，刘伟回来，马上开始创建佳都国际的资源管理系统。佳都国际是中国第一个采用内部资源管理系统的企业，比联想科技和怡海都早。像很多国际大公司，佳都国际在各地的分公司组建之前，内部的信息系统就事先安装完毕，分公司的业务都在系统上操作。
1999年11月29日，刘伟终于和林建在合同上签了字。2000年4月，佳都国际与大众合资的佳杰科技有限公司在广州成立。大众电子出资3100万美元，占50.1%的股份。佳都国际把部分电子分销业务和系统集成业务注入到佳杰科技中，占49.9%的股份。
整合很快有了效果，强大的资金支持给佳杰科技带来了丰厚的回报，2000年财年，佳杰科技完成了28.3亿元的营收（1999年佳都的营收为14.5亿元）。
新加坡上市
2001年7月29日，佳杰科技和ECS合并在新加坡主板上市的新闻发布会在新加坡举行。30日，股市一开盘，ECS的股价就上涨了30%，市场反应积极。
就在佳都国际和大众电子签约7个月之后，2000年12月底，全球第一大电子OEM制造商旭电（SOLECTRON）斥资26亿美元收购了大众电子，佳杰科技的合资方从此由大众电子变成了旭电。旭电在2000年《财富》500强排行榜中位居139位，在2000年硅谷企业的排名中，列第四位。
旭电接受大众电子所持的50.1%佳杰科技股份之后，建议进一步整合佳杰科技。随后不久，佳都国际把所有的分销、系统集成和支持服务业务全部注入佳杰科技，佳都国际的股份由原来的49.9%上升到67%，旭电的股份由50.1%下降到33%。佳都国际变成资产控股公司，实际业务转到了合资的佳杰科技，刘伟的资产重组计划到此完成。
靠上了世界第一大OEM制造商，刘伟仍然觉得没有上市安全。刘伟考虑了很多方案，包括直接在海外IPO、和其他上市公司进行重组。正在这个时候， 2001年2月，旭电旗下的ECS在新加坡主板市场成功上市。大众电子在整合供应链管理上早有图谋，在和佳都国际合资之前，它也已经控股了新加坡一家电子分销企业ECS。ECS成立于1985年，业务以新加坡、马来西亚及泰国为核心，向东南亚各地辐射，拥有3000多家代理商，是东南亚地区最大的信息产品电子分销服务企业之一。
同在旭电旗下，同是整合供应链管理概念，经过3个月的谈判，ECS与佳杰科技达成收购协议，支付方式是增发普通股和部分现金，具体是：佳都国际将51%的佳杰科技股份转让给ECS，换取ECS 22.5%的股票，共6000万股；ECS在总股本2.07亿股的基础上增发6000万股，支付给佳都国际，并向佳都国际支付1250万美元的现金。佳都国际上市到此完成。
上市之后
刘伟终于完成了自己的心愿，当他看到和他一起创业的兄弟们很快成为百万富翁、千万富翁的时候，他松了一口气，如释重负。
未来再吸引优秀人才，刘伟不必用自己的信誉，不必还给自己很大的压力，用上市公司的股票期权就行了。上市公司的高级员工持股制、股票期权制度、培训制度，都可以保证员工的长远利益。舞台大了，机会多了，凝聚力自然增强。
新加坡上市、换股以后，佳都国际成了佳杰科技（中国）最小的小股东，但在前台做业务的队伍还是两年前佳都国际的队伍。早在刘伟与大众电子谈判的时候，大众电子就承诺，未来合资的佳杰科技将由刘伟掌门，佳都国际的管理团队也将转移到佳杰科技完整保留，大众电子不参与合资公司在中国的业务。刘伟现任佳杰科技（中国）有限公司CEO，他确信在新的组织中，没人可以动摇他在中国业务方面的地位。刘伟承认，公司重组之后，文化上是有很多不同，“我看，新加坡人是全球做事最谨慎的，但合作之后，他们做事也很规矩。我们也是一个很早开放的企业，佳都国际能走到今天也是一个奇迹，没有一个中国的企业能够和世界500强联合，而且有很强的自主权，像怡海的顾新国他们，将公司卖给英迈，根本就是一个打工的，根本就没有主管的机会。”刘伟很自豪，
和他一起创业的7个同仁，有6个一直留在公司，一起“共享了丰盛”。
有了资金以后，刘伟要在四个方面加大投入：一、改善信息管理系统，加强国内系统的完善性，同时，还要建立亚洲一体化的信息系统；二、增加在高增值性、服务性的产品上的投入，其中包括在培训业务上的投资；三、加大在移动产品上的投资，主要包括手机、PDA和移动电脑等产品；四、投资巩固建立佳杰科技的核心代理渠道，实现真正ONE STOP SHOPPING。投资整合内部资源，不是一个简单的过程或有产品就可以，这个过程需要涉及整个公司内部的一个结构和系统和整个人员组织架构的调整。
采访手记
2001年10月，春风得意的刘伟在新加坡加冷道ECS控股集团总部会议室对《联合早报》记者说：“我到过世界好些地方，这让我发现华人是个非常勤劳的民族。他现在可能是一无所有，但千万不可小看人家，五年后他可能会很有钱。华人很善于把握机会，而且很勤劳，因此只要机会一来，他很快就会发达。”
刘伟让人觉得，他一边在说华人，一边在说他自己。他1992年在广州城东边的石牌酒店和7个兄弟创业时，那里还是广州正在建设的地段，从石牌酒店开始，九年间，刘伟带着他的兄弟们一共搬了不下五次家，一直到2001年5月，他们终于在天河软件园买下一幢六层的大楼，从此算是安定下来。
1999年12月，刘伟在广州第一次和我谈起供应链管理时，我仔细听，还是没听大懂，供应链管理在那时是太新的一个概念。大约是因为和CHS合作最终没有成功的缘故，那时在广州的圈子里，盛传佳都国际“不行了”的消息。那时，应该是刘伟与新加坡大众电子谈判最紧张的时候，此时的刘伟不像1998年8月我采访时的那样精神，他有些疲惫，话也不太多。那天中午，他请我匆匆吃过午饭，便匆匆而去了。那时正是刘伟成败的关键时期。
大势并不帮刘伟，在1999年，分销这个概念开始变得落伍，那时，电子商务横空出世，大家开始认为两点之间直线最短，用不着分销。
2001年12月，再次在北京见到刘伟，刘伟满脸按捺不住的喜悦，这是一种安全之后的放松。“我写一张纸就可以从IBM拿到四五千万美元货”这句话，他重复了好几遍，刘伟对自己现在的靠山和背景无比满意。
刘伟现在不喜欢讲自己在中国排名第几了，他喜欢讲，在整个亚太，ECS排名第三。ECS在亚太有5家公司，2001年营业额可以达到8亿美元。刘伟的新算法可以让他绕过一直压在他上头的神州数码。神州数码不过是个中国公司，ECS佳杰科技是个跨国公司。刘伟是ECS副主席，主席由旭电全球副总裁兼任。刘伟说，ECS集团他也参与，是很重要的管理者。
在中国，很多优秀IT企业的成功经验无法复制，因为它们大都依仗各种特殊的资源发展而来，而这些特殊的资源不具有再生性。刘伟之路最大的意义在于它的可复制性，刘伟白手起家发展成为跨国公司的一部分，没有依仗任何特殊的资源。刘伟之路的第二个意义在于它在高速飞驶之后，完成了安全着陆，避免了很多中国创业企业高速发展之后的土崩瓦解。
换上一个新平台，刘伟更忙了，但心不再累。